Negócios

Projeto TOP Performance incentiva melhores processos

Diante da importância do negócio Relacionamento com Cliente para atingir os objetivos do Plano Estratégico da Algar Tecnologia no longo prazo, dois fatores são críticos para promoção do crescimento desejado: excelência operacional para geração de caixa, aumento de competitividade e expansão do negócio (lastro financeiro) e disponibilidade de pessoas prontas para assumir novas funções (lastro de talentos humanos)

A então ACS foi eleita o Contact Center da década passada (2001-2010) no Brasil e esta é uma posição a ser ampliada para toda a América Latina. Esta posição favorece a geração de bons negócios, mantém a Algar Tecnologia como objeto de desejo (empresas que prezam pelo bom atendimento interessadas em estabelecer parceria com a Algar Tecnologia), gera vendas e, portanto, favorece o crescimento com melhores margens.

Para fazer frente a este desafio, a Diretoria de Operações, em conjunto com a Diretoria de Talentos Humanos, estabeleceu uma parceria com uma das consultorias mais renomadas do mundo: a McKinsey&Company, contratando a metodologia P360º. Trata-se de uma metodologia de “benchmarking-para-implementação”, que ajuda a melhorar a performance operacional das operações de Contact Center, por meio de uma abordagem inovadora de três passos: identifica as lacunas de performance, descobre suas causas-raiz e apresenta formas potenciais de reforçar áreas operacionais. Esta metodologia já foi implementada em mais de 150 sites de 52 empresas diferentes em nove países, incluindo bancos, seguradoras, manufatura, tecnologia e provedoras de serviços, nos Estados Unidos, Índia, Cingapura, Filipinas etc.

Daí nasceu o projeto TOP Performance, com a missão de desenvolver uma base de excelência operacional que posicione a Algar Tecnologia como o melhor player de Contact Center da América Latina, crescendo acima dos competidores de forma lucrativa. Este projeto endereça ambições, como: melhorar a qualidade e agilidade do processo de recrutamento de pessoal, evoluir nas técnicas de treinamento e recepção de novos associados, instituir sistemas sólidos de planejamento e gestão das equipes, melhorar a disciplina e a capacitação nas operações e implementar melhores práticas de retenção e reconhecimento de talentos.

Nas palavras do Diretor de Operações, Luiz Fernando Scheliga, "é um projeto simples, mas não fácil, baseado em fatores que independem de geografia ou cultura, fatores como engajamento, disciplina e padronização. Maior disciplina e padronização não necessariamente levam a um ambiente menos humanizado. Pelo contrário, levam a um ambiente de mais alta performance que, juntamente ao engajamento de todos, produz resultados diferenciados, que são motivo de orgulho para todos que participam dessa construção. Esses são fatores que podem nos diferenciar dos demais players de Contact Center latinoamericanos".

"O TOP Performance veio para mudar os processos, mentalidade, comportamento e, por fim, a cultura das operações. Será, em breve, considerado o DNA do Contact Center da Algar Tecnologia. As pessoas gostam de trabalhar para a melhor empresa, para a mais eficiente, a mais desejada e isso gera orgulho de pertencer, de fazer parte do melhor time”, afirmou Segundo Marco Aurélio Borges Matos, coordenador do projeto.

O passo a passo do projeto

A primeira fase do projeto (identificação das lacunas de performance), iniciada em fevereiro deste ano, com duração de oito semanas, teve como objetivos a avaliação do potencial de melhoria das operações da Algar Tecnologia. Compara-se ao benchmarking de performance das empresas líderes mundiais em cada indicador, a avaliação das práticas existentes que determinavam a performance e o resultado e a estimativa do potencial geral de ganhos em alavancas que envolvem custo da plataforma (estruturas de gestão, suporte e administração, spam de supervisão; turnover, tempos de recrutamento e treinamento), produtividade (absenteísmo, ociosidade, shrinkage e variação de desempenho em operações ativas) e contratos (metodologias de precificação e gestão dos contratos existentes).

A segunda fase foi conduzida ao longo dos meses de junho e julho e teve como objetivo o entendimento profundo das oportunidades destacadas na primeira fase e o desenho de soluções para serem testados em algumas operações piloto, com o objetivo de avaliar sua viabilidade. Nesta etapa, foram definidas dez iniciativas verticais e quatro horizontais, cada qual com um gerente (change leader) e um coordenador (sponsor) da Diretoria de Operações e um consultor da McKinsey. O desenho das soluções foi realizado utilizando-se das melhores práticas internas, com envolvimento de grupos multidisciplinares da Algar Tecnologia em uma série de workshops, do banco de dados do P360°, com ideias comprovadas anteriormente em outras empresas, das práticas vividas pelos especialistas estrangeiros da McKinsey na Índia, Europa e Estados Unidos e da visita de representantes da Algar Tecnologia a empresas na Índia e Cingapura, que passaram pelo processo de implantação do P360° e já capturaram boa parte do potencial mapeado.

Iniciativas Verticais:
A) Diminuir desligamento prematuro - Change leader: Bruno Camelo / Sponsor: Flávio Sierve
B) Otimizar funil de recrutamento - Change leader: Érika Barbaresco / Sponsor: Flávio Sierve
C) Reduzir spam de PCP - Change leader: Leandro Lopes / Sponsor: Marcelo Dutra
D) Melhorar os processos de forecasting e planejamento - Change leader: Antônio Carlos / Sponsor: Juliana Afonseca
E) Centralizar o control desk - Change leader: Rogério Pessoa / Sponsor: Juliana Afonseca
F) Aumentar atuação dos supervisores sobre disciplina - Change leader: Leonardo Rodrigues / Sponsor: Juliana Afonseca
G) Mudar comportamento dos atendentes sobre produtividade - Change leader: Kamilla Figueiredo / Sponsor: Cintia Nunes
H) Controlar absenteísmo justificado - Change leader: Rodrigo Antônio / Sponsor: Juliana Afonseca
I) Melhorar a performance dos atendentes de baixo desempenho - Change leader: Israel Martins / Sponsor: Cintia Nunes
J) Melhorar o processo de avaliação dos contratos - Change leader: Wilton Paim / Sponsor: Cristiano Santos

Iniciativas Horizontais:
1) Programa de comunicação - Change leader: Érika Barbosa / Sponsor: Tays Santos
2) Gestão por métricas - Change leader: Wasley Conegundes / Sponsor: Marco Aurélio Matos
3) Mudança do mindset pelo exemplo - Change leader e Sponsor: Thiago Borges
4) Capacitação da liderança - Change leader: Thiago Duarte / Sponsor: Marcelo Dutra

Uma vez definidas as soluções, era chegada a hora de testá-las. Daí o início da terceira etapa, ocorrido em agosto, em que todas estas iniciativas foram implementadas em cinco operações: Bradesco Brand GRCC, Bradesco Card Activation e SAC Avon, em Uberlândia, HSBC Cobrança, em Campinas, e Light, no Rio de Janeiro. Todo o processo de implantação destas iniciativas foi acompanhado rigorosamente pelo TMO do projeto (Transformation Management Office ou escritório de gerenciamento da transformação), liderado pelo coordenador Marco Aurélio Borges Matos, com o apoio de uma equipe de analistas dedicada da Coordenação de Gestão por Processos. Aqui, é utilizado o termo TMO ao invés de PMO propositadamente, já que o TOP Performance é, em sua essência, um programa de transformação (mudança de mindset, comportamento e aspiração).

Diante do engajamento e disponibilidade para transformação dos gerentes e supervisores destas operações, bem como dos change leaders e sponsors de cada iniciativa, seguindo à risca os cinco TOP Mandamentos do projeto, os ganhos das ações implementadas superaram as expectativas iniciais e, por isso, foram replicadas para todas as operações a partir de outubro, fase denominada "roll-out do projeto".

TOP Mandamentos:
1º. Conheça suas metas
2º. Discipline-se para superá-las
3º. Dê o exemplo
4º. Pense TOP
5º. Seja TOP

Hoje, com dois meses de projeto implementado em todas as operações, a Algar Tecnologia tem a satisfação de contabilizar ganhos expressivos, bem superiores aos planejados nas primeiras fases, com melhoria das margens das operações, advinda da geração de receita incremental em função do aumento da produtividade, da descontinuidade de operações com desempenho insatisfatório e da redução de custos com “gordura” de pessoal. O indicador de shrinkage, por exemplo, que contabiliza as perdas em tempo logado e atrasos em pausas, que estava em 10,2% do tempo total planejado no primeiro semestre, já reduziu em mais de 50%, fechando em 4,92% em outubro, e com projeção de fechar abaixo de 4% em novembro.

No primeiro mês de roll-out as operações já superam todas as metas do projeto nos indicadores de assiduidade, shrinkage, taxa de desligamento e tempo ocioso. Isso demonstra que as metas definidas, que correspondem às melhores práticas a nível global, são factíveis e podem ser superadas por qualquer time, independente do tipo de operação ou segmento de atuação. “Todos os coordenadores da Diretoria de Operações estão muito confiantes. Temos vários gerentes e supervisores engajados e, em breve, teremos novas equipes superando todos os indicadores", ressaltou Marco Aurélio.

Compartilhe:

Opções