Sem diretrizes comportamentais, líderes falham em questões como autocontrole emocional, autoconfiança e comunicação
Seja
como funcionário ou como chefe muitos profissionais se perguntam porquê
acabam não apresentando o mesmo desempenho que possuíam antes de serem
promovidos a posições de gestão.
Um estudo realizado pela
Fundação Dom Cabral (FDC), no ano passado, com 1.200 profissionais em
níveis gerenciais de empresas brasileiras, mostrou que grande parte
daqueles que ocupam cargos de liderança, apesar de reconhecidos por sua
inteligência cognitiva, são vulneráveis emocionalmente, de modo
incompatível com os cargos que assumem.
Marta Campello,
coordenadora do estudo e professora da FDC nas áreas de administração e
psicologia, afirma que as competências incluem não apenas aspectos
cognitivos, como a capacidade de gerar resultados, mas também aspectos
emocionais, como a capacidade de relacionamento.
“Se um líder
consegue reconhecer o que lhe causa raiva, por exemplo, conseguirá
administrar esta emoção e, de forma racional, controlar suas ações. Ter
habilidades para reconhecer emoções em si e nos outros e saber
monitorá-las é o que define a inteligência emocional”, explica Marta.
Emoção X Razão X Conhecimento
No
livro “Trabalhando com a Inteligência Emocional” o autor Daniel
Golleman aponta que a inteligência emocional representa 90% das
diferenças entre gestores de destaque e os demais, e aponta como
principais características destes líderes a influência, a chefia de
equipe, o impulso para realização e a autoconfiança.
Para Marta,
tais características são essenciais, mas muito difíceis de ser
encontradas entre as lideranças das organizações. “Faltam competências
na área pessoal e esses líderes acabam falhando em suas funções porque
são escolhidos para ingressarem em um cargo de gestão sem terem preparo
comportamental para isso”, avalia.
No estudo realizado pela FDC,
por exemplo, enquanto os líderes avaliaram a autoconfiança como sendo
uma de suas melhores competências emocionais, ao mesmo tempo citando
autoconhecimento como uma das competências com as quais menos se
identifica, algo paradoxal para Marta.
Goleman alerta para a
atuação efetiva do RH no treinamento e no estabelecimento de métodos
para novos líderes vai além de “programas de treinamento que dão às
pessoas oportunidade para praticarem a desejada competência por meio de
simulações dirigidas, jogos, teatralizações e outros métodos semelhantes
podem constituir um bom começo para a prática”.
Já para Marta,
as empresas carecem de indicadores de liderança mais claros, com o
estabelecimento de métricas que permitem a avaliação e um melhor
desenvolvimento destes profissionais.
Portal HSM
18/11/2011
